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淡马锡运行模式及其对新疆的启示
自治区国资委莫三正
2014-03-25 11:08   来源:
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一.淡马锡公司简介

淡马锡成立于l974年,是新加坡政府全资国有控股的投资型集团公司,隶属于新加坡财政部。该公司的主要任务是掌控新加坡政府对企业的投资,管理新加坡所有的政府关联企业。成立之初,其旗下35家公司的业务仅限于本土,资产总计仅3.5亿新元,而截至2013年3月31日的财政年度,淡马锡在海外拥有数十家子公司和办事处,拥有资产总值2150亿新元(约1690亿美元),其中72%集中在亚洲地区(新加坡本地占30%、中国占23%),73%为可上市交易资产。

淡马锡的投资着眼于转型中的经济体、增长中的中产阶级、强化中的比较优势和新兴的龙头企业四大主题。其投资涵盖面广泛,包括金融服务、电信、媒体与科技、交通与工业、生命科学、消费与房地产,以及能源与资源等行业。淡马锡自1974年成立以来,年均股东回报率为16%;过去10年的平均回报率为13%,即使受国际金融危机严重影响的过去三年,其平均回报率也达到4.9%,远远超过同期私有企业的平均经营业绩。也正因为如此,淡马锡模式被称为国有资本运营的典范,引起了世界的瞩目和更多国家的关注。

二.淡马锡模式的主要内容

所谓淡马锡模式,就是新加坡政府授权淡马锡对其国有资产实行“公司化运作、集团化管理、市场化经营”的运营模式。近40年来,淡马锡始终代表新加坡政府管理国有资产,依靠产权纽带管理国有企业,采取市场化方式运作国有资本。在市场上,淡马锡以独立法人身份出现,拥有充分的自主权,完全实行市场化经营,而政府在不直接参与国有资本运营的情况下有效实现其所有权。政府通过向淡马锡委派董事控制人事权,通过审阅淡马锡财务报告、讨论其经营绩效和投资计划等,把握企业发展方向,并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式,确保国有资产保值增值。同样,淡马锡也不直接介入旗下企业的经营和决策,而是通过加强董事会建设来实现对旗下企业的有效监督和管理,旗下企业同样享有充分的经营自主权,完全按照市场原则运作。

实际上,淡马锡就是市场上一个普通的集团公司,但因其国有控股的特殊背景,平添了不少神秘色彩。淡马锡模式的核心是通过先进的战略思想和精细的制度设计,确保经营的市场导向。

(一)明确的发展目标和经营理念

由于国有资本的特殊属性,国有企业在运行过程中,往往不能以价值最大化作为唯一目标,同时还要承担调控经济、弥补市场失灵、增加就业等政府职能,兼顾特殊的社会责任。因而,在市场竞争中,国有企业常常因为地位不平等而陷入困境(尤其是竞争性领域的国有企业)。

而作为新加坡最大的国有企业,淡马锡的发展目标和经营理念不仅非常明确,而且十分清晰,就是以追求盈利和股东利益最大化为目标,采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制,实现国有资产保值增值。淡马锡代行国家所有权,是独立法人,一方面隔断了政府与实体企业之间的直接联系,实现了政企分开;另一方面通过资本控股引导企业方向,参与市场竞争,着眼于资本和股权管理,不带任何政府色彩,从而实现对经营性国有资产的管理。在这种模式构架下,淡马锡恪守商业性经营原则,对每一个投资项目都进行全面的价值测试和风险评估,并以能否盈利作为取舍的基本标准,从而创造了全球国企中一个又一个的盈利奇迹。当市场化原则面临非市场化的压力时,由特殊成员组成的淡马锡董事会,将激发强大的抗干扰能力和保护层的作用。

当然,对于一个长期投资者,投资地的社会环境对其业务的持续发展将产生重大影响,为此,淡马锡也与其他所有非国有企业一样,在坚持价值最大化基本目标的同时,也致力于通过非商业化资本运作方式和途径来回馈社会,在盈利环节坚持效率优先在分配环节兼顾社会责任过去十多年来,淡马锡除了主动寻求和促进与商业伙伴、监管机构以及利益相关者之间的相互了解和对话,分享经验和知识外,还从其财富增值中累计拨出10多亿新元,用于支持研究机构、成立奖学金以及其他公益活动,树立了一个负责任企业的良好形象。

(二)规范的法人治理结构

淡马锡虽由新加坡财政部全资所有,但其法人治理结构十分健全和规范,其运营完全遵循新加坡公司法及其他所有适用于新加坡公司的法律和条例。其股东、董事会、管理层各司其责,相互监督,相互制约,责权边界清晰。在其法人治理结构中,董事会具有特殊重要的地位,新加坡财政部通过淡马锡董事会来实现国家的经济战略。董事会主要职能:对公司的重大事项(包括整体长远战略目标、年度预算、年度经审计法定财务报表、重大投资与脱售建议、重大融资建议、首席执行长的委任及继任计划、董事会变动等)行使决策权,对公司的日常运作尤其是管理层负责的日常运作的妥当性、合理性进行监管,对管理层进行考核、奖惩和选聘或更换等。

1.董事任职资格

淡马锡对董事的要求,主要在学历、专业技术与知识、商业经历、领导能力、道德品行等方面。淡马锡及旗下企业特别强调商业经验,要求董事具备战略规划经验、人力资源管理经验、会计与财务专业知识、市场营销与客户服务知识、行业和产品的技术知识等,淡马锡董事会中基本没有缺少从商经历的董事,旗下企业董事会中几乎没有大学教授。此外,淡马锡对董事长还有领导能力方面的要求,要求董事长要有战略思维能力,还要有较高的人际沟通技巧,要善于表达自己的意见,勤于思考、善于发现和解决问题。

淡马锡及旗下企业尤其关注董事会的整体素质。为了提高董事会的整体素质和适应经营环境不断发展变化的能力,淡马锡根据需要随时对董事会进行动态调整。

2.董事选聘

淡马锡的董事会成员和总裁,均由淡马锡董事会向财政部董事提名委员会(由新加坡财政部牵头,具体由财政部长、各部部长和行业专家组成,委员会内的各部部长与财政部长是平级关系,没有隶属关系)推荐,财政部董事提名委员会同意后由其向总统提名。新加坡宪法明确规定,淡马锡董事、总裁的任免须经民选总统批准。

淡马锡直接控股的第一层次子公司(即直属子公司),其董事会成员的任免,由淡马锡董事会提名,报财政部“董事提名委员会”批准。对于直属子公司以下各个层次的企业,其组织结构与淡马锡无直接联系,主要通过直属子公司逐级实施产权管理。

3.董事会的构成与规模

淡马锡将董事按是否在管理层任职分为非执行董事和执行董事;非执行董事又分为股东董事和独立董事。淡马锡董事会由政府官员、淡马锡内部人员(可以多家兼职)及其下属企业领导、民间人士三方面的人员共同组成。政府官员来自不同部门,包括总统府、财政部、贸易发展局等,淡马锡内部人员和下属企业领导则是业绩突出、声誉日隆的资深管理人,而民间人士包括私营企业家、中立学者及其他专业人士。董事会中的公务员兼职不兼薪,薪水仍由政府支付,但根据公司经营状况政府会对委派的董事实行奖惩(经营业绩好的董事得以升迁,担任更重要职务,获得更多的薪金;如果公司经营实绩不佳,董事将不被委任)。

淡马锡旗下企业董事会由股东单位人员、管理层和独立董事三方面人员构成,依据企业情况不同,来自股东单位的董事(简称股东董事)数量不同,有的旗下企业甚至没有股东董事,即使来自于股东单位的董事,应该在旗下企业领取的董事报酬也必须上缴淡马锡,由淡马锡统一发放。

淡马锡的公司章程规定,董事会成员最少不能少于2人,最多不能超过12人。董事的任命由股东会决定,股东会可以通过决议增加或减少董事会成员人数,可以辞退不称职的董事和任命新的董事。目前,淡马锡董事会共有10名成员,8名非执行董事,2名执行董事。非执行董事中包括董事长、副董事长在内的7位独立董事,一位是来自财政部的常任秘书;在执行董事中,一位兼任首席执行长即总裁(新加坡总理李显龙先生的夫人何晶女士),一位兼任审计委员会主席。

淡马锡旗下企业,无论是独资还是控股,董事会都是独立董事占多数,董事会人数一般在11人左右。

4.董事会运作

淡马锡董事会设立了常务委员会(执行委员会,EXCO)、审计委员会(AC)和领袖培养与酬劳制定委员会(LDCC)共三个委员会。旗下企业如果是上市公司必须按证券监管规定设立审计、提名、薪酬和风险管理委员会,其他专门委员会的设置由本企业董事会根据实际情况确定,不尽相同。如新加坡航空公司为淡马锡控股上市公司,设有常务、审计、薪酬与工业关系、提名、安全风险五个委员会。从专门委员会的数量上看,淡马锡和港务集团为3个,新加坡航空公司为5个,嘉德置地为7个。专门委员会的主席均由独立董事担任,其工作贯穿于整个运营过程,但又保持高度独立性,确保了监督权与管理权的分离。

5.董事任期

董事任期不超过3年,期满有资格被续聘。凡第一次到淡马锡旗下企业任职的董事,首届任期为1-2年。若不胜任,到期后可不再提名聘任,既避免董事任期未满被“炒鱿鱼”;又使不愿继续任职的董事有灵活的选择。对胜任的董事,可以连选连任,第二届任期一般为2-3年,一届任期最多3年。一般情况下,淡马锡旗下企业董事会每年更换1-3名董事:除个别董事外,董事会成员6年全部更新。

6.董事长的职责

在淡马锡及其旗下企业,董事长是非执行董事,但他们每周都安排一定时间到任职单位上班,其他时间在淡马锡或旗下企业上班。其主要职责:提议召开董事会;主持董事会会议;观察和评估董事的表现;当赞成票和反对票相等时,董事长有两次投票权;提出各专门委员会人选的建议;与股东、管理层沟通的主要承担人;重大事项代表公司;了解董事会运作的情况,并提出建议;在淡马锡旗下企业,董事长还要担任至少一个专门委员会的主席。在淡马锡及其绝大多数旗下企业,董事长和总裁由两个人分别担任,董事长是独立董事或外部董事。董事长一般每周都要与总裁或经理层沟通,坦诚地交换意见。但董事长不能就执行性事务向总裁发表自己的看法,防止个人英雄主义。

7.对总裁(CEO)的管理

淡马锡的总裁,由财政部董事任命委员会提名,经民选总统批准。淡马锡直属子公司的总裁,由淡马锡董事会推荐,财政部“董事提名委员会”批准。淡马锡及其旗下企业尤其是其中的上市公司,通常对总裁进行多种方式的评价。如每年至少召开一次总裁不参加的董事会对其表现进行评价;聘请中介机构(行业人士)或采用市场调查的方法评估总裁的业绩等。作为股东的淡马锡往往也向董事提名委员会提供总裁的人选。由于淡马锡建立了旗下企业董事、总裁人才库(淡马锡称为“合格人选资料库”),董事提名委员会也愿意看到淡马锡提出的人选。仔细地观察、评价已选聘的总裁,必要时及时地更换,是董事会的最重要任务之一,也是对董事会勇气和能力的最大考验。一些旗下的大型企业如星展银行、海皇轮船等,都曾发生总裁任职一年多即被更换的事实。许多旗下企业都在全球范围内搜寻人选,新加坡航空公司还专门聘请了猎头公司。为做到能及时更换总裁,旗下企业董事会都制定了总裁继任计划,一般都有3名以上的后备人选。

(三)健全的考核与薪酬激励体系

1.责任主体

淡马锡考核与薪酬激励体系的责任主体,是董事会下设的领袖培养与酬劳制定委员会。其承担的一项最重要的职责是,定期评估总经理和其他管理高层的表现,考评其绩效和制定接班计划,聘任、奖励和解雇总经理以及制定总裁的奖励方案,确保公司具备强有力的管理层。

领袖培养与酬劳制定委员会的主要职能:

(1)为关键岗位领导人的任命和继任计划,以及董事会的任命、续聘和薪酬的确定建立政策和提供指南;

(2)支持有能力的董事会和管理层续聘,鼓励所属企业到境外聘请专业董事与职业经理人;

(3)董事会主席和CEO分设,以及CEO续任和继承程序制度化;

(4)指导、监督涉及公司全部员工的收入分配制度,既构建富有竞争力的薪酬制度,又要确保公司长期业务的持续效益和股东的长期回报;

(5)制定董事薪酬制度和审核批准以效率为主要依据的管理层薪酬奖励,负责向董事会提出董事会成员和高级管理层的薪酬框架,决定执行董事和CEO的具体薪酬。

2.业绩考核

科学高效的考核体系和多方位分层面的综合考核制度是淡马锡保证激励效用的前提。淡马锡业绩考核主要包括以下几个方面:

一是把企业发展战略、全面预算管理和业绩考核三个系统紧密衔接起来,综合考量业务方面的诸多因素和一系列管理要素,形成多方位分层面综合考核制度。如对整个集团的上市和非上市公司的经营层也采用不同的指标进行考核,以增强利益分配的吸引力和均衡性,进而为整体团队输入动能。

二是综合考量业务成长的可预测程度、内部管理的可控程度、人力资源质量、业务潜能等业务和管理方面的因素,以公司长远发展要求为基准,每一项考核指标和考量因素都涵盖公司的未来发展能力,并对各项年度业绩考核指标赋予不同的权重,形成一套科学有效的考核指标体系。具体的业绩考核指标会因行业不同,而有所区别。对于某一具体企业来说,则由该企业先行提出考核指标及其基本比率,然后与总公司协商确定。

三是坚持定期业绩分析。淡马锡根据企业的财务报告,每年至少进行两次业绩分析,并实地抽查。对业绩好的企业,对经营者进行奖励。对业绩差的,分析原因,提出对策(如集中核心业务、调换高层管理人员或调整业绩考核指标等)。尤其是对于不能赢利,或盈利能力变差的企业,政府会果断决定退出。并且政府决定一旦实施,政府必将给予淡马锡及相关企业一定的补偿,这种机制增强淡马锡的盈利动机和能力。

此外,董事会还定期评估来自公司内、外部的潜在接班人选。让高管层感受到外部经理市场的压力,从而增强做好工作的强大动力。

3.薪酬与激励

淡马锡每年将利润总额的15%上交财政部,其余资金由公司自主使用。淡马锡薪酬与激励资金主要来源于公司的盈余资金。

(1)薪酬与激励的原则

薪酬要反映董事所作的贡献,符合市场和行业的惯例,与企业规模、岗位职责、经营业绩、行业水平、国际市场相匹配;

独立董事薪酬不能太高以避免其对该职务产生依赖;

无论高管人员还是普通员工,其薪酬水平都由市场决定;

在奖金分配上体现效率与公平的平衡;

所有上市的旗下公司都必须在其年度报告中披露总经理和其他主要高层主管的薪酬及薪酬组成部分,表明总经理不介入关于其个人绩效评估和薪酬的决定;

主要管理层成员的可变动奖金延迟发放,并与未来的业绩挂钩,如果公司三至五年的中期业绩表现超过特定的多年业绩指标,公司会再从职员激励资金中拨出一部分,由符合条件的职员和淡马锡联合管理投资。

(2)薪酬结构与标准

全员薪酬激励。淡马锡实行全员薪酬激励制度,即员工收入均由“基本薪酬+花红(奖金)”组成。基本薪酬反映了市场基准水平,花红则取决于绩效目标。

年度现金花红--短期激励机制。年度业绩奖励取决于个人、团队以及淡马锡整体目标的完成情况,包括财务和非财务目标。其中一个条件要求淡马锡的3年股东总回报率高于10年期债务的3年平均成本,另一个条件则是T-Code(与淡马锡绩效挂钩的联合投资单位)合规要求。这些年度奖励都在预算限制之内。

共有激励机制。建立在分享风险与奖励的基础上,并基于超过风险调整后要求资本回报率的部分回报。这部分超额回报(即财富增值)决定了员工奖励的总额,并构成了淡马锡的中期到长期激励。一旦回报率低于风险调整后要求的资本回报率,相应的负数奖金会从此前年份积累的递延花红中取回。

财富增值花红储备--中期激励机制。根据员工各自的绩效及某个时期的相对贡献,淡马锡整体财富增值(无论正值或负值)的一部分,将会派发至每名员工的财富增值花红名义储备账户。如果财富增值花红储备账户的结余是正数,高级管理层将获得不超过其个人账户结余三分之一的现金奖励,中层员工的提取比例为二分之一,其他员工的提取比例则为三分之二。保留在财富增值储备账户中递延发放的花红,仍会面临未来被召回的风险。

共有长效奖励--长期激励机制。取决于财富增值为正数或其他条件,员工可能获得联合投资单位以绩效或时间作为兑现条件的奖励。这些单位的奖励数额随着淡马锡年度股东总回报高低而增加或减少,期限不超过12年。

淡马锡非执行董事的薪酬。淡马锡非执行董事的薪酬由董事会专属薪酬和在专门委员会任职薪酬两部分组成。前一部分由年度固定薪酬和董事会会议津贴(单次金额x出席次数)组成。后一部分分为专门委员会主席薪酬和专门委员会成员薪酬(按职务获取其中一种)。旗下企业非执行董事的薪酬的组成不尽相同,每年的实际薪酬在3-5万新元之间。另外,非执行董事在办公、出差等方面还享有一定的福利。淡马锡控股的上市公司总裁其薪酬中除基本年薪外一般还实行认股权、受限股票和其他形式的股份奖励制度。

淡马锡执行董事的薪酬。淡马锡执行董事的薪酬由市场决定。但外部董事或非执行董事的薪酬很低,年薪约3-5万新元,董事长和在专门委员会任职较多的取上限,反之取下限。非执行董事与执行董事薪酬不挂钩,两者薪酬水平的比例约为l:10。

4.对董事会董事的评价

一个完备的考核与薪酬激励体系离不开完善的评价制度。根据新加坡财政部2005年发布的《公司治理守则》要求,公司应有正确评价董事会的程序。包括提名委员会主席(外部董事)落实具体评价工作,评价的结果由提名委员会主席向其他董事、董事长反馈,董事长负责评价后的跟进工作。

淡马锡的评价程序包含对整个董事会的评价和对个别董事的绩效评价。评价方法包括主席对个别董事的评价以及个别董事的自我评定。而评价的目的旨在改善董事会工作,其结果不需要向股东报告,也不与董事报酬挂钩。

(四)完善的监督管控制度

淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控,在长期的国有资产经营管理过程中,创造了一套独特的风险防范办法,逐步形成了完善的内部制衡外部监督机制。

1.内部制衡机制

淡马锡没有专门的监事会,其内部监督职能由董事会直接承担(董事会内设审计委员会,专门负责公司的财务审计)。淡马锡的内控机制主要反映在三个方面:

一是权力制衡机制。淡马锡规定,参股子公司董事长、首席执行官(总裁)等重要领导必须报总公司批准(控股子公司的董事、首席执行官由财政部“董事提名委员会”批准,参见“董事选聘”),任期不超过六年。子公司董事长与首席执行官(总裁)分设,即董事长和首席执行官(总裁)不能由一人兼任。董事会严格履行决策、选择经营者、享受投资收益的权力,执行委员会严格履行经营管理职能。鼓励子公司在全球范围内物色优秀的经营管理专家加盟,建立高素质的经营管理团队。

二是投资制衡机制。为避免投资失误,淡马锡制定并严格执行投资审批制度,明确规定投资计划的推荐者不能同时作为批准者。如果投资规模超越管理层或公司的审批权限,必须报请董事会(执行委员会)或上一级公司批准。对于需要政府注入新资本的特大型项目,还要报请财政部审批。淡马锡董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值;未经总统批准,淡马锡的年度营运预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。此外,淡马锡还严格控制子公司业务范畴,要求所属企业在开拓新的业务时,必须经过充分的论证和总公司的审核批准,否则,将被视为违规。

三是财务制衡机制。淡马锡在业务运营制度和程序上,制订相关政策和规定,以确保公正,并接受政府的监管,使其管理和运营的国有资产始终处于总公司和政府的严格监控之下。如淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性;淡马锡定期向财政部提供财务报告和简报,并不定期和财政部审查股息发放政策,在现金回报和再投资之间寻求最优组合;建立以经济增加值为核心的业绩考核制度和定期业绩分析制度,按计划和批准权限使用资金,按会计准则清楚、真实地记录会计账目,通过国际会计师审核财务报告。淡马锡总公司根据旗下企业的财务报告,每年至少进行两次业绩分析,对业绩好的企业经营者进行奖励;对业绩差的企业,帮助他们分析原因,提出对策建议。

2.外部监督机制

淡马锡的外部监督主要包括政府监管和公共监督两个方面。

新加坡政府对淡马锡的监管主要有四个途径:一是直接派人参加董事会。一般情况下,由财政部等部门共派出四位官员(副部级和司局级),直接参加淡马锡董事会。通过他们在董事会活动,影响和监督淡马锡的重大决策,以确保政府赋予淡马锡的使命落到实处。二是通过财务报告和项目审批制度,对淡马锡重大决策进行监管。如规定淡马锡必须定期将财务报表上报财政部,且上报之前必须经国际权威审计公司评审,以便财政部了解和掌握淡马锡经营状况。另外,凡涉及淡马锡及其子公司的重大投资决策和经营事项,如公开上市、改变经营范围或到海外投资等,均需上报财政部审批或备案。三是新加坡政府经济工作部门与淡马锡保持着密切的沟通,建立了良好的互动机制。政府部门经常到淡马锡及其子公司调查了解情况,随时掌握淡马锡的动态。

在新加坡,淡马锡始终是社会公共监督的重点对象。一方面,淡马锡是一家资产规模达2150亿新元(约1690亿美元)的国有控股大公司,其属下企业又与民众生活息息相关,如电力、电信、地铁、民航、港口、码头等,人民群众和新闻媒体监督热情十分高涨,时刻关注着淡马锡的重大举措,迫使它谨慎对待重大决策,尽力避免决策失误和暗箱操作,实现国有资产保值增值,维护民众利益。另一方面,新加坡反腐法律十分严厉,除由总统直接负责的反贪局对国家公务员的公务活动进行监督外,政府还鼓励新闻媒体对侵吞国家财产和贪赃枉法行为进行公开曝光,整个社会已经形成良好的反腐倡廉风尚,对侵吞国家财产和贪赃枉法行为达到了零容忍的程度。根据新加坡法律,国有企业的经营状况是完全公开的(无论上市与否),任何机构与个人,只须交纳很少的服务费用,就可以在注册登记部门调阅任何一家企业的资料。这样,国有企业必然成为公众舆论的聚焦重点,淡马锡面临社会公众监督巨大的压力。

当然,这种市场化、透明化的公共监督机制,从某种意义上说也避免了政府对企业的过度干预,维护了企业市场竞争独立的主体地位。

三.淡马锡模式的成功经验

市场化的运营模式和经营理念、规范的法人治理结构、健全的考核与薪酬激励体系、完善的监督管控制度等,是淡马锡模式成功必不可少的基础和条件。淡马锡的成功同样也离不开新加坡政府的支持与服务,离不开新加坡良好的社会环境、社会诚信和较高的个人素质。如果仅从企业经营的角度分析,本人认为,淡马锡模式成功的原因主要体现在如下几个方面:

1.有明确的发展战略

作为国有企业,淡马锡的发展也经历过调整、改革、转型等痛苦曲折的过程。但在每一个关键时期,淡马锡都坚持战略先行,总是先制定明确的发展战略和长远发展规划,确定发展重点,再以此为依据,决定资本的出入与进退,实现国有资产保值增值。如在上世纪80年代中期的改革转型中制定的市场化战略和效益最大化战略,在2002年的结构调整中制定的海外发展战略和四大重点投资主题(转型中的经济体、增长中的中产阶级、强化中的比较优势和新兴的龙头企业),至今仍然是淡马锡决定资本运营方式的重要依据。

2.有一支高素质的人才队伍

淡马锡及其旗下企业十分重视人才队伍的建设,把“人力资源”作为第一要素来开发。他们高度重视全员培训,致力于把企业建设成学习型机构;他们面向全球市场,招揽各类精英人才,物色搜寻自己所需要的投资与管理团队。淡马锡拥有一支世界一流的投资专家队伍和职业经理人队伍。此外,淡马锡还与外部专家建立和维持良好的合作关系。强大的人才队伍,为淡马锡的持续快速发展提供了不竭的动力。

3.有雄厚的资本实力和灵活的融资手段

强大的投资能力,为淡马锡持续扩张奠定了成功的基础。淡马锡源源不断的投资资金,主要来自三个方面:一是淡马锡拥有的资产不仅质量高,流动性也很好,其拥有上市资产的市值约占全国股市总市值的47%,通过资产经营可以获取大量的投资资金。二是淡马锡实质是新加坡政府投资基金的运作者,政府以划入优质资产和少收或不收实现利润的方式支持它滚动发展。加之新加坡税负较低,企业的留利水平较高,有利于企业的财富积累。三是淡马锡资产、信誉优良,信贷、股票、债券,融资渠道多、能力强。自2004年起,淡马锡分别获得标准普尔与穆迪授予AAA及Aaa的初始评级,并在票据和债券项目中建立了良好的信誉,为淡马锡债券市场融资奠定了基础。2005—2012年,淡马锡仅发行期限为10—40年、票息为2.375—5.375%的中长期债券就达13笔,筹集了54.5亿元美元、7亿英镑、36亿新加坡元。长期低息的债券融资,极大地降低了资金使用成本,增强了竞争优势。

4.有良好的制度环境和市场环境

淡马锡的成功,离不开新加坡国内健全的政治经济环境和完善的法制制度。一是淡马锡与政府及其旗下企业的责权边界十分清晰,所有权与经营权完全分开,拥有充分的经营自主权和健全的法人治理结构;二是监督、管控制度完善,有效防范了风险,提高了投资决策的科学化水平;三是确立了运营市场化、利润最大化原则,为国有资本经营提供了依据;四是新加坡税负低,就业率高,加上股市发达,淡马锡资产流动性好,产权的流动不直接涉及职工等社会稳定问题;五是生产要素市场成熟健康,特别是拥有完善的职业经理人市场,职业经理人管理与政府完全脱离,这也是淡马锡成功的关键。

四.淡马锡模式对新疆国有经济改革的启示

近年来,全国各地引进淡马锡模式,推动国有经济(企业)改革,包括组建国有资产监督管理委员会,也是淡马锡模式中国化的一种尝试,产生了十分积极的作用。当前,面对新疆实际,借鉴淡马锡模式,推进新疆国有经济(企业)改革,应重点解决好以下几个问题:

1.切实转变政府职能,实行政企分开

长期以来,政企分开一直是国有经济(企业)市场化改革的重点、难点和关键所在,也是新一轮经济改革必须扫除的根本障碍。一是对经营性国有资产实行集中统一监管,由国资委统一行使出资人职责,彻底终结政府部门管理企业、负盈不负亏的历史。二是切实落实国资委选聘经营者的出资人权利,彻底终结“国资委管资产、管事,组织部门管人”、权利与义务相脱离的尴尬现状,真正实现“管资产与管人、管事”的有机结合。具体地说,除董事长、党委书记两个职位由党委、政府任命以外,赋予国资委和国有企业更大的经营自主权,经理层成员一律按照市场化方式,由企业根据需要自主招聘,以化解国有企业内耗,提高国有企业效率。

2.进一步落实国有企业市场化定位

在30多年的经济体制改革过程中,国有企业始终摆脱不了政府“附属物”的地位,始终承担着就业、养老、扶贫等太多的政府职能,背离了企业利润最大化的原则。要彻底摆脱这种束缚,必须进一步落实国有企业的市场化定位,使国有企业真正成为坚持市场化原则、追求效益最大化目标的“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的独立的市场主体,让国有企业真正迸发出生机与活力。

3.进一步加强企业法人治理结构建设

坚持外部董事、独立董事占多数的原则,严把董事素质关,建立强大的董事会;由董事会按市场化选人用人标准,选聘高素质的经理层人员。董事会、监事会、经理层各司其责、分工协作、相互监督、相互制约。切实改变“董事长、党委书记是一把手,总经理是二把手”的国有企业传统运营管理模式,防范企业风险,规范企业运行。

4.建立科学的人才培养与管理体制

人才是一切事业成功的关键。建设强大的国有经济,首先要重视人才培养,建立唯才是用的人才管理机制。一方面,国资委要建立一个高效精干的运作管理团队,确保对下属企业的有效管理,尽快改变全面熟悉企业业务知识的人才不足、对下属企业管理不到位的现状。另一方面,要建立一支富于创新精神的高素质的企业人才队伍,加快转变企业发展方式,提升企业素质。

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